Referenzen / Fallstudie
Entscheidungsgrundlage und Rollout für einen Planer der Verkehrsinfrastruktur
Ein Planungsbüro für Verkehrsinfrastruktur mit rund 200 Mitarbeitenden an elf Standorten stand vor einer Investitionsentscheidung ohne belastbare Grundlage. Local4Local führte den Entscheidungsprozess in der Geschäftsleitung, bewertete die Anwendungsfälle entlang der HOAI-Wertschöpfungskette und begleitete die Umsetzung der priorisierten Vorhaben.
Verkehrsinfrastruktur, Planung und Bauüberwachung
Elf Niederlassungen
Rund 200 Mitarbeitende
Einzelne Prototypen aus der Belegschaft, kein unternehmensweiter Rahmen
Entscheidungsvorbereitung, Priorisierung, Umsetzungsbegleitung
Statusübersicht über die gesamte HOAI-Kette, drei Anwendungsfälle produktiv
Eine Entscheidung ohne gemeinsame Beurteilungsgrundlage
Der Anstoß kam aus der Belegschaft. Einzelne Mitarbeitende hatten eigene Anwendungen entwickelt, teilweise mit erheblichem Reifegrad. Eine unternehmensweit freigegebene Lösung bestand nicht, ebenso wenig Vorgaben zur zulässigen Datenweitergabe oder zur Prüfung erzeugter Ergebnisse.
Innerhalb der Geschäftsleitung war der Kenntnisstand zum Thema uneinheitlich. Damit fehlte die Voraussetzung für eine Entscheidung über Prioritäten und Mittel. Der Auftrag richtete sich daher zunächst nicht auf eine technische Umsetzung, sondern auf die Herstellung einer belastbaren Entscheidungsgrundlage.
Vor der Frage, welche Anwendung zuerst umgesetzt wird, stand die Frage, nach welchen Kriterien das Unternehmen diese Entscheidung künftig trifft.
Befunde der Ausgangsanalyse
Uneinheitliche Ergebnisqualität ohne verbindliche Vorgaben
Der Einsatz identischer Werkzeuge ohne abgestimmte Arbeitsweise führt zu abweichenden Ergebnissen. In einem Unternehmen, das Planungsleistungen verantwortet und unterzeichnet, betrifft dies sowohl die Außendarstellung gegenüber Auftraggebern als auch die Haftung.
Ungeklärte Verantwortung und Prüfpflicht
Die Verantwortung für ein Arbeitsergebnis verbleibt unverändert beim Büro. Erforderlich war daher eine dokumentierte Regelung, wer prüft, woran die erfolgte Prüfung erkennbar ist und wie das Ergebnis in der Projektakte nachvollziehbar bleibt.
Abstand zwischen Anspruch und Abgabefähigkeit
Sprachmodelle erzeugen Text. Ein Planungsbüro benötigt abgabefähige Dokumente in der Hausvorlage mit Kopf, Nummernsystematik, Verteiler und Statusspalten. Da die bestehende IT-Landschaft die Plattform vorgab, war dieser Abstand innerhalb der vorhandenen Umgebung zu schließen.
Vorgehen
Standortbestimmung in der Geschäftsleitung
In zwei Workshops wurde der Kenntnisstand angeglichen und über Live-Umfragen erhoben, in welchen Bereichen die Teilnehmenden den größten Handlungsdruck sehen. Aus den Ergebnissen entstand eine gemeinsam getragene Priorisierung.
Dieser Schritt ist keine Formalie. Solange die Geschäftsleitung unterschiedlich informiert ist, bleibt jede Priorisierung eine Meinungsfrage und jede spätere Investition angreifbar.
Bewertung der Anwendungsfälle nach vier Kriterien
Jeder wiederkehrende Vorgang wurde an vier Kriterien gemessen: Häufigkeit im Jahresverlauf über alle Standorte, gebundene Qualifikation, Strukturgrad des Vorgangs und Außenrisiko im Fehlerfall.
Die Bewertung dient der Strukturierung einer Entscheidung, nicht der Scheingenauigkeit. Erkennbar wurde dabei, dass die Vorgänge mit dem größten wahrgenommenen Leidensdruck nicht durchgängig jene mit dem größten wirtschaftlichen Hebel waren.
Statusübersicht entlang der HOAI-Wertschöpfungskette
Für das gesamte Leistungsbild von der Akquise bis zur Leistungsphase 9 wurde eine Übersicht erstellt. Sie weist drei Live-Anwendungen, fünf vorbereitete Anwendungsfälle und über zwanzig weitere in der Pipeline aus und dient der Geschäftsleitung als fortschreibbares Steuerungsinstrument.
Umsetzung und Verankerung im Betrieb
Die priorisierten Anwendungsfälle wurden in der bestehenden Systemumgebung umgesetzt. Für die eigene Projektarbeit entstanden ein Baubesprechungs- und ein Planbesprechungsprotokoll mit Standortlogik für alle elf Niederlassungen. Für die Bieterseite wurde ein VgV-Bewertungsassistent aufgebaut, für die Auftraggeberseite ein LV-Prüfassistent, eine Preisspiegel-Analyse, ein Vergabeunterlagen-Prüfassistent und ein EFB-221-Prüfassistent.
Für die Fortführung wurde eine benannte Rolle im Haus festgelegt, die weitere Anwendungsfälle erfasst, priorisiert und in die Umsetzung überführt.
Das Ergebnis
-
Belastbare Entscheidungsgrundlage
Die Geschäftsleitung verfügt über einen einheitlichen Kenntnisstand und über Kriterien, nach denen künftige Vorhaben bewertet werden. -
Fortschreibbare Statusübersicht
Alle wiederkehrenden Vorgänge sind den Leistungsphasen zugeordnet und nach Umsetzungsreife geordnet. -
Drei Anwendungsfälle im produktiven Betrieb
Fünf weitere sind vorbereitet, über zwanzig befinden sich in der Pipeline. -
Standortgerechte Dokumente
Die Protokollerstellung berücksichtigt die Vorlagen aller elf Niederlassungen und liefert abgabefähige Ergebnisse. -
Verankerte Zuständigkeit
Eine benannte Rolle im Unternehmen führt die Priorisierung fort und verhindert, dass die Entwicklung nach dem ersten Erfolg stehen bleibt.
Übertragbarkeit auf vergleichbare Büros
Die Ausgangslage, in der einzelne Mitarbeitende bereits arbeiten und das Unternehmen noch nicht entschieden hat, tritt in Planungsbüros regelmäßig auf.
Einheitlicher Kenntnisstand in der Führung
Solange die Geschäftsleitung unterschiedlich informiert ist, bleibt jede Priorisierung eine Meinungsfrage. Zwei vorbereitete Workshops schaffen die Grundlage für eine belastbare Entscheidung.
Eigenentwicklungen als Bedarfsindikator
Von Mitarbeitenden entwickelte Anwendungen zeigen, an welchen Stellen der Prozess klemmt. Sie gehören erfasst und in den geregelten Betrieb überführt, nicht untersagt.
Zuständigkeit vor Technik
Ohne benannte Rolle für die Fortführung bleibt es bei einem erfolgreichen Einzelvorhaben. Die Verankerung im Betrieb entscheidet über die Wirkung.
Was Geschäftsleitungen vor einer solchen Entscheidung fragen
Mit einer Bestandsaufnahme der wiederkehrenden Vorgänge und der Angleichung des Kenntnisstands in der Führung. Die Auswahl von Werkzeugen und Plattformen steht am Ende der Analyse, nicht an ihrem Anfang.
Wenige. Drei produktive Anwendungen mit hoher Nutzung erzeugen mehr Wirkung als zwanzig teilfertige. Die Pipeline darf umfangreich sein, der Umsetzungsstrang bleibt schmal.
Nein. In diesem Projekt gab die bestehende Landschaft die Plattform vor. Berechtigungen, Datenhaltung und Betriebsverantwortung blieben damit unverändert, was Aufwand und Risiko deutlich begrenzt.
Häufigkeit des Vorgangs, gebundene Qualifikation, Strukturgrad und Außenrisiko im Fehlerfall. Diese vier Kriterien lassen sich in jedem Planungsbüro anwenden und machen eine sonst nach Bauchgefühl geführte Diskussion nachvollziehbar.
Über definierte Freigabewege. Jedes erzeugte Dokument durchläuft eine benannte fachliche Prüfung vor dem Versand, der Nachweis wird gemeinsam mit dem Dokument abgelegt.
Vergleichbare Ausgangslage im eigenen Unternehmen
Arbeiten einzelne Mitarbeitende bereits mit KI, ohne dass das Unternehmen einen Rahmen gesetzt hat, ist die Entscheidungsgrundlage der erste Schritt. Ein Erstgespräch klärt, welche Vorgänge im Haus den größten Hebel bieten und in welcher Reihenfolge eine Umsetzung sinnvoll ist.